酒企“降本增效”先砍自己可能有以下一些原因：
一、内部管理优化角度
1. 树立成本意识榜样
酒企的管理层先从自身入手削减开支，能够在企业内部树立起鲜明的成本意识榜样。员工会认识到，成本控制是全公司范围内的重要任务，连高层都在严格执行，从而增强全体员工对降本增效措施的认同感和执行力度。
例如，管理层主动削减不必要的办公费用，如降低商务出行的舱位等级、减少高档办公用品的使用等。这种以身作则的行为能够在企业内部形成一种注重成本的文化氛围，促使员工在日常工作中也积极寻找节约成本的方法。
2. 优化决策流程
酒企内部的决策层人员众多、决策流程复杂可能导致效率低下和成本增加。先对自身进行调整，精简决策层级和人员，可以加快决策速度，减少因冗长决策过程产生的沟通成本和机会成本。
比如，一些大型酒企可能存在多层级的审批流程，涉及多个部门的管理人员。通过削减冗余的管理岗位，将决策流程简化为更高效的模式，能够使企业对市场变化做出更迅速的反应，及时调整生产、销售等策略，避免因决策延误造成的损失。
3. 提升内部监督效率
削减企业内部的一些不必要的管理环节和人员后，能够使内部监督更加直接和有效。减少层级和部门之间的推诿现象，使得成本控制和效率提升的监督工作更容易开展。
例如，在财务监督方面，简化后的管理结构可以使财务部门更便捷地对成本支出进行监控和审核，及时发现并纠正不合理的成本支出行为，无论是在采购环节还是在营销费用的使用上，都能实现更高效的监管。
二、成本结构与战略调整方面
1. 人力成本结构优化
酒企的人力成本中，管理人员的薪酬往往占据一定比例。先对自身（管理层）进行调整，可以更精准地优化人力成本结构。相比基层员工，管理人员的薪资水平相对较高，而且部分管理岗位可能存在职能重叠或效率不高的情况。
例如，通过裁撤部分高级管理职位或者合并一些管理职能部门，可以在短期内实现人力成本的显著下降，同时又不会对生产、销售等核心业务产生直接的、严重的负面影响。这种调整有助于将人力成本更多地投入到对企业核心竞争力提升有直接作用的岗位上，如研发、市场拓展等。
2. 战略转型需求
在酒企面临市场竞争压力，需要进行战略转型时，往往需要从企业内部的核心——管理层开始变革。如果酒企计划从传统的大规模生产、粗放式营销向精细化、高端化、个性化生产和营销转型，现有的管理模式和人员结构可能不再适应。
例如，传统酒企可能依赖大规模广告投放和经销商网络进行销售，管理层的工作重点也在这方面。但随着市场需求转向高端定制酒和线上直销模式，企业需要管理层具备新的知识和能力，先对自身进行调整，如引入具有电商运营经验的管理人员，替换部分传统营销管理背景的人员，是实现战略转型的重要一步。这一过程中，先从内部管理层进行调整，能够为企业的战略转型奠定组织和人力基础。
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